《腾讯方法》是一本值得运营、产品、设计都看的书，这本简单易读的书让人能从在鹅厂人的工作故事中，看到许多值得借鉴的工作方法，并为我们所用，形成我们的工作指引。整本书不似技巧运用类书籍的生涩难啃，更多的是 …

《腾讯方法》是一本值得运营、产品、设计都看的书，这本简单易读的书让人能从在鹅厂人的工作故事中，看到许多值得借鉴的工作方法，并为我们所用，形成我们的工作指引。

整本书不似技巧运用类书籍的生涩难啃，更多的是阐述腾讯手游的从诞生、成长到最终成功经历，在项目推进过程中，团队的发展与提升等方面的故事，在解决各类难题，不断攻坚的故事叙述中，让读者能从中感悟良多。

一、企业的宗旨就是创造客户

德鲁克在《管理的实践》中提到，亦是在本书中所引用到的：企业的宗旨就是创造客户。用户量的保证，有受众的喜爱，是评估一个企业成功与否的重要标准之一，在产品或方案（此方案含企业盈利方案）构思过程中，我们需要想的，不仅是产品如何好用或方案如何赚钱，更应该想的是如何获得用户的信任与喜爱，如何给用户带去真正的便利，让用户产生信任与依赖，即解决了用户的何种需求。

从马斯洛需求层次理论来分析现在的企业产品，例：淘宝、京东等电商，解决的是用户的生理需求，让用户的衣食住行能够得以便利实现；寿险、车险这类是解决了用户的安全需求；QQ、微信、微博等社交应用解决了用户的社交（爱与归属感）的需求。因而，我们在做企业模式或产品构建时，我们需要思考的是，我们究竟解决了用户的哪方面需求，这些需求是不是刚需，是不是能让用户在基本满足需求的同时，向更便利、更信任、更实惠的方向发展，以提升用户需求实现的效率。

因而，具体到产品设计或运营方案构思方面，我们则需要依此进行更深层次地考虑，明确是否解决了受众的需求，是否为创造客户、留住客户、激励客户作出了有效的贡献。

二、在管理方面需要避免的问题

书中所提及的管理七宗罪，亦是我们在快速发展过程之中需要规避的。具体有以下几点：

（1）小团体抱团获取利益，官僚化严重

（2）管理者不做具体业务，不思进取

（3）团队层级多，责任分布不清

（4）领导用人不当，中层无法胜任工作

（5）团队文化与企业文化不符，效率低下

（6）人员未能合理利用，产品线能力分布不均，产品质量保障能力差，士气不足

（7）团队中部分成员自我感觉良好，不能正确定位

以上几点告诉我们，特别是对于寻求快速发展的团队：

（1）管理者小团体抱团，官僚化、过于政治化，不以成效，实现目标为指导进行有效工作与安排是最忌讳，也是最阻碍发展的，一旦团队开始往政治化、官僚化发展，无论是管理者还是成员，都会对目标实现开始涣散，转而开始注重自己的地位、职级等；

（2）成为管理层，就开始不做具体业务，架空了去做管理亦是十分不妥的，管理者虽不一定是最专业的，但一定得是专业的，了解管理部门的业务，能够协调与指引各部门的管理，能解决团队具体问题的，或是某方面的专家，所以需要避免的是，让不专业的人在不合适的岗位上；

（3）对于需要快速发展、快速响应的团队，扁平化管理非常重要，因为可以避免层级过多过杂，而造成的责任分布不明，目标指向不一的情况，腾讯天美艺游工作室团队转型时，第一件事，就是对管理层级进行了删减，同时完成明确的责任嫁接，以解决此类问题；

（4）领导的识人与用人能力非常重要，从招聘时就应该注意的是，切勿因为别人能力可能会高于自己而不招，或待入职后，员工的能力高于自己，而去打压，不给施展机会。同时，领导应该学会培养及给予员工不断成长的机会，不应把权力都揽在自己身上，不赋予员工权力或赋予权力过多，不去管理，这些都是有问题的，因而，在领导管理问题上，把控有度、奖惩分明、目标明确、将最适合的人安排在最适合他的岗位上，让团队共同成长都非常重要；

（5）关于团队效率，一定是与公司整体效率要求同步，需要团队成员，特别是领导级成员达成共识，切勿因为某些原因，而成为发展步伐的阻碍或令进度滞后，领导成员应该是主动理解与配合团队发展目标，从而制定团队成员目标，而不是在同一团队，还出现你拜托我，我拜托你的情况，去请求配合实现目标；因此，对公司目标效率的统一认识与主动配合非常重要，这个需要从全局方面去理解与认同，这才是作为公司领导应有的觉悟与认识。

（6）对于产品质量的把控，这点非常重要，但是当产品质量与效率出现冲突时，当以保证产品的正常运作为先，让产品先跑起来，再解决细节问题。在产品的沟通与实现过程中，可能会出现许多问题，这些问题需要及时规避，例如，在沟通过程中，需求反复的问题；确认需求后，再次反复的问题；产品研发上线后，需求部门不予推行使用的问题等等。当面临这样的问题时，让产品先按预想的形式跑起来，再不断实现优化，这样即能保证产品的上线与运行。

（7）团队中部分成员自我感觉良好，不能正确定位的问题很可怕。在团队中，你若无法及时清零，保持不断学习的态度，踏踏实实地做好与工作相关的事宜，只记着自己当年多么厉害，不能将当年之勇应用于现在的具体情况，眼高手低，自我感觉良好，听不进别人的意见与建议的话，那么对于团队，你只会是个恶性肿瘤。只有将自己清零，重新开始，放低姿态，脚踏实地的去学、去听、去理解、去应用、去实践，为了达到目标而不断努力，付诸实践与尝试，这样才可谓是个好人才。好汉不提当年勇，或许你有辉煌的曾经，但是只有这些曾经能使现在的团队取卓有成效的成绩时，才是真正值得骄傲与自豪的事。

三、可借鉴的团队管理方法

在团队管理方面，天美艺游工作室遇到了团队目标涣散，工作积极性不够，领导层级过多，领导能力不强，产品更迭效率与质量不足等问题，因而他们在团队转型上面实现了七步走战略，值得我们借鉴或预防。具体表现为：

Step1：在对团队面临的问题和解决方案达成共识的基础上，调动团队成员的精力和决心；

Step2：制定并分享共同的目标和愿景；

Step3：确定转型领导团队；

Step4：结果导向，价值驱动；

Step5：小步快走，自上而下或先外围后中央；

Step6：将成功的实践提炼成机制和制度；

Step7：结合实际不断调整策略。

这几点较好理解，其中需要注意的是：

（1）对于团队管理来说，当团队成员的精力涣散、决心不足，目标感不强时，在对于团队面临问题与解决方案、制定共同及个人目标达成共识的基础上，去解决团队整体问题是非常重要的，即建立团队问题的解决方案与目标的制定都应该在团队整体认同的基础上去确定，这才能让团队成员予以落实，且目标的制定需结合公司的整体愿景与整体目标，从而提升目标高度，拔高成员的工作认同感。

（2）对于不合适或工作状态不佳的成员，需要及时处理与响应，定期/不定期地谈话，及时解决问题，在团队管理上，充分体现以结果为导向，以价值驱动，该严得严，该松得松，张驰有度。以结果为导向，要求领导在管理过程中，或员工在具体工作中，都主要看结果，即对于付出过多时间的工作，或工作量不能合理安排，用过多的时间完成过少的工作量的人来说，是不合格的。因为，以结果为导向，以高效高质为目标的工作要求来说，这样的员工其工作量与工作效率不匹配，无论结果多好，都是不行的，因而这就要求领导与员工都以高效高质为工作准绳。

（3）在工作中，不要怕出错，不要怕尝试，而且越早尝试，越早出错更好，因为这样就能更早的解决问题，找到工作的最佳处理途径；领导也好，成员也罢，也不要怕为错误承担责任，吃一堑长一智，承担是对日后正确工作的沉淀与积累。

（4）在工作中得以实践证明的好的部分，当适时地形成规范、机制和制度，予以推行，以提高效率，但对于实践中出现的不断变化的现状，又应适时调整，切勿对制度盲从墨守。

四、跨部门管理借鉴

针对于跨部门的合作，他们在当时的项目开展过程中，面临了非常复杂的跨部门合作，各方的配合沟通不畅，信息反复等情况多有出现。针对跨部门的合作，需要坚持4项基本原则，以解决在协作过程中可能出现或已经出现的问题，即主动推动，勇于吃亏，不急不躁，换位思考。

（1）主动推动

腾讯方法中的主导者是天美艺游工作室，因为他们要对最终结果负责，牵动其他部门配合。在具体运用时，我们需对项目指定出唯一的负责人或负责部门，或对每个环节指出明确的责任人。然后，以责任人为主导，主动推动不同环节的进度。例如在需求产出阶段，需求部门需主动推动需求的收集与达成统一，需要确认与落实需求的优先级，完善需求的使用场景；产品开发过程中，产品部门对需求的产出与设计确认进行主动推动，研发部门主动推动研发进度的快速进行；产品上线后，市场推广部门主动推动产品的推广使用与新一轮需求与优化意见的收集。

（2）勇于吃亏

在项目开展过程中，任何一个部门都应该不怕吃亏，出现问题，第一时间不是推卸责任，而应该是快速找到出现问题的症结点，吃亏不怕，谁吃亏更不重要，怎样快速解决问题，保证下次不再出现问题才是重中之重。

（3）不急不躁

每一个产品的产出都需要一定的开发时间，更不是今天提需求明天就出来的东西。明确需求的优先级，理清需求的使用场景与后续发展，正确地对需求进行有效评核，避免产生大量的无用需求。因而，无论在发展的任何环节，都应保持不急不躁的态度去做事、去产出，因为这样产生的决策才会是理性可行的。

（4）换位思考

每个部门都有每个部门的难处，每个部门都有每个部门的发展要求，因而，在具体对接工作中，需要各个部门能够换位思考，学会从公司整体，从全局出发去考虑与决策，而不是单从自身考虑而忽视其他环节与其他部门，只有在全局的基础上去考虑了，产出的需求与决策才会形成合理的需求，可以让需求串成线，不脱节。

五、产品可借鉴

（1）日稳定版本

定义： 没有严重Bug，允许有不完善的功能或者小Bug，产品所有的基本流程都可以走通，不会妨碍团队体验任何功能。

天美艺游工作室之所以推行日稳定版本：一是为了提升团队责任感与工作效率；二则为了让问题尽早出现，避免形成积累而浪费大量的改Bug的时间，三是尽快让流程走通，不断试错，提高版本的稳定性与发布效率。

他们在推行日稳定版本遇到了非常多的阻力，可谓是一场艰难的拉锯战，但是推行之后，问题的爆发便没有那么集中，bug解决效率亦有明显提升，同时，对于版本的稳定与及时发布起到了较好的推动作用。

（2）“对于产品开发人员来说，最大的误区就是只从专业角度看产品，只凭自己的喜好做产品。开发产品不是给自己用的，而是给用户用，让用户爽是最重要的，而不是自己爽。这些都是最低级的错误，但又似乎是产品经理的‘胎记’，是最容易犯的错误。能在多长时间内将自己清空、归零成用户是衡量一个产品经理水平的最重要的标准。”

这一条不仅适用于产品经理，亦使用于其他部门，清空与归零的心态非常重要，真正从使用者、受众出发去思考自己的“作品”更是重要，因而要求我们不断地放低自己，从零开始，进行角色置换去认真体验用户（此处指使用者、阅读者等受众群体）的内心世界。同时，亦可效仿腾讯团队，利用团队的力量，每一位成员都是产品经理，每一位成员都是用户。这样，就能获取最大、最近且较专业的合作群体，收取到大量的优化意见与使用体验等信息。

（3）对待竞品的态度，“不但要看到竞争产品做了什么，更重要的是要挖掘竞争产品的设计理念，然后进行优化。要耐心、认真地对竞争产品进行100%的反策划，而不单单是产品有什么功能，更重要的是这些功能背后的设计理念、设计目的和运营效果。”

正如戴维·阿克利教授所说的：“能够将学习和进化融为一体的生物，要比那些只学习或只进化的生物要成功。”

（4）有时，一个幽默能化解一次危机。“每次犯错都是一次卖萌的机会”是一种重要的用户沟通哲学。

一款产品，不可能在任何时间都是完美的，在出错的时间，用更亲近幽默的语言与用户沟通，向用户传达信息，不仅能获取更好地理解，还会让他们觉得产品很有人味。

（5）临时资源替代法

对于创造期的产品而言，需求是不可能最初就想好的，“临时资源替代法”最主要解决

的是快速验证的问题。具体使用这个方法，则是在需求没想好的过程中，先采用其他较易实现的方法临时替代，先让流程跑起来，经过试错之后，即会发现，怎样设计更为合适，或发现之前的方法不合适，便不会浪费更多成本去推翻。

    （6）“有效的团队管理要实现：1、让每一个团队成员具有主人翁精神；2、让每一位团队成员具有全局视野；3、让每一位团队成员具有对产品的极致追求。”

简而言之，就是打造具有产品总经理精神的团队文化，每一个员工都有站在产品总经理角度思考问题的习惯和行为表现。这不仅适用于产品团队，更适用于与产品相关的其他团队。

六、其他可借鉴

（1）相对于“分析—思考—改变”的模式，“目睹—感受—改变”更容易让人发生变化。

要让团队发生改变，认清自己的作品有两种方法：一是领导者率先示范，强势推动团队变革与提升；二是让用户告诉团队成员什么是真实的用户需求与用户感受，倒逼他们做出改变。一个是强势推动，一个是无情倒逼，两者结合，效果最佳。适用于产品、设计等流程，产出的内容，不仅仅是凭个人的喜好，应该放到市场或团队中，去让大家评价，再去亲身感受用户评价，从而实现改变。

（2）在团队陷入困境时，成员最需要的是成功的滋味。

因而，建立阶段性目标，让成员体验阶段性“小胜”的感觉，一是有利于团队士气的重塑，二是有利于整体目标的实现，三则有利于团队实现转型。

（3）在做产品设计或是方案构想时，都要以商业化目标的实现为根本。

这便需要我们在做企划活动或合作洽谈方案时，以实现商业化目标为准绳来构思，不断地为企业创造利润空间与利润机会，从长远出发来寻求各类合作。

（4）利用“灰度”方式进行决策

当面临多个难以决策的方案设计，我们可以利用“灰度”方式进行效果评估，即例如有两套方案，将方案A投给部分用户，方案B也投给部分用户，再看用户的回馈情况进行最终决策。

（5）强大的数据支撑

腾讯有着完善的数据收集系统，大大小小的决策都以数据支撑为依据。通过数据收集与监控（用户属性、用户行为和产品基础）、挖掘与分析（数据模型、挖掘分析和监控系统），以及数据应用（催费挽留系统、触达系统、收入Driver监控和收入波动预警）来实现决策。按照用户的属性和行为数据对用户进行切片分析、分类染色实现匹配信息的精准触达，对不同的用户讲不同的故事，实现用户的分层级分属性的立体细分运营。

转载请注明：拈花古佛 » 大热的《腾讯方法》，十分钟带你看完